一、讓員工永遠(yuǎn)以你的企業(yè)為榮

　　企業(yè)的生存、發(fā)展與員工的利益息息相關(guān)，加快企業(yè)發(fā)展是實(shí)現(xiàn)員工利益的體現(xiàn)，所以，在努力提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力的同時(shí)，也要重視企業(yè)形象建設(shè)，提高企業(yè)的知名度、信譽(yù)度。企業(yè)興旺，員工生活水平提高，在外的榮譽(yù)感就強(qiáng)，自然也就會(huì)形成一種凝聚力。反之，企業(yè)落敗，員工生活沒(méi)有保障，甚至連工資都發(fā)不出來(lái)，思想和情緒低落、人心思散、沒(méi)有凝聚力，自然也不會(huì)給企業(yè)帶了大的效益。

　　隨著社會(huì)的進(jìn)步和員工素質(zhì)的提高，自我實(shí)現(xiàn)的需要在人們心目中的地位愈來(lái)愈高。所以，你要在你的企業(yè)里想方設(shè)法營(yíng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、尊重人才的環(huán)境，經(jīng)常搭臺(tái)子、壓擔(dān)子，讓員工承擔(dān)一些挑戰(zhàn)性的工作，鼓勵(lì)員工參與決策，支持員工好的意見(jiàn)，及時(shí)給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為他們最大限度地發(fā)揮自身潛能、達(dá)到所追求的目標(biāo)創(chuàng)造良好的條件。當(dāng)員工發(fā)揮了全部才能、取得事業(yè)的成功時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的快樂(lè)感、滿足感、自豪感和成就感。久而久之，這種滿足感和成就感就會(huì)使得員工把工作視為生活的一部分，促使其更加熱情地、創(chuàng)造性地投入到工作中。

　　要全心全意依靠正直的骨干力量辦企業(yè)，提高員工的企業(yè)向心意識(shí)。人性化管理是全心全意依靠廣大員工的重要形式，員工只有感到自己處在被重視被相信的地位時(shí)，積極性、聰明才智和創(chuàng)造精神才能充分發(fā)揮。對(duì)員工的合理化建議一定要高度重視，做到事事有回音、件件有答復(fù)，對(duì)有價(jià)值的合理化建議一定要認(rèn)真組織實(shí)施并給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才能持續(xù)調(diào)動(dòng)員工的積極性。另外別忘記在細(xì)微之處關(guān)心員工，如給員工送一份生日蛋糕、逢年過(guò)節(jié)給員工家屬一份賀卡、員工生病住院到醫(yī)院看望等，給員工以歸屬感。

　　把“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入憑貢獻(xiàn)”的理念灌輸給你的員工，能充分有效的挖掘員工潛能，調(diào)動(dòng)員工積極性。“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)”就是通過(guò)給予員工選擇崗位的自主權(quán)，使每位員工根據(jù)自己的條件，憑實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)到適合自己的崗位；“收入憑貢獻(xiàn)”就是將員工的勞動(dòng)與其工資收入緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工的績(jī)效與工資收入成正比，多創(chuàng)效多得、少創(chuàng)效少得、不創(chuàng)效不得，并將員工的收入差距拉大到足以激勵(lì)人的程度。讓每個(gè)員工都會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生危機(jī)感和壓力感，迫使他們努力工作，不斷產(chǎn)生新的績(jī)效，想方設(shè)法干好本職工作。

　　人都是虛榮的，當(dāng)他在你的企業(yè)里取得了哪怕是小小的一點(diǎn)成就，都會(huì)為之自豪，以之驕傲。如果你為他提供了一個(gè)施展才華的平臺(tái)，如果你在他的職業(yè)生涯中幫他取得了進(jìn)步，他會(huì)在一生中都以你和你的企業(yè)為榮。

　　現(xiàn)代企業(yè)家倡導(dǎo)的是“個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展”，企業(yè)與個(gè)人是相互依存的伙伴關(guān)系。要相信，員工素質(zhì)提高是企業(yè)素質(zhì)提高的保證；員工個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。當(dāng)你坐在老板的椅子上時(shí)，你一定要把鼓勵(lì)和幫助員工開(kāi)發(fā)自我、實(shí)現(xiàn)自我作為一項(xiàng)應(yīng)盡的義務(wù)。

　　二、好的企業(yè)文化能把員工帶向企業(yè)的共同目標(biāo)

每個(gè)企業(yè)都有它自身價(jià)值的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，追求利益最大化的同時(shí)兼顧員工的個(gè)人利益，這其中必須依靠?jī)?yōu)秀健康的企業(yè)文化來(lái)構(gòu)筑一座牢不可破的“人心長(zhǎng)城”，將催人奮進(jìn)、聚人激情的企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人事業(yè)心、展現(xiàn)才華的意念結(jié)合在一起，并朝著統(tǒng)一的方向順利行進(jìn)。大量的實(shí)踐證明，通過(guò)優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)，能夠給予企業(yè)蓬勃的發(fā)展的動(dòng)力，同時(shí)給予員工希望、激勵(lì)和約束。所以有人稱(chēng)：文化是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中永不言敗的利刃。

　　從每個(gè)人的日常生活和工作的時(shí)間作息表來(lái)看，人們每天在工作場(chǎng)所的時(shí)間占了一天時(shí)間的1/3，如果加班或者其他原因的話，占的比例更大了。可以說(shuō)一個(gè)人每天在工作場(chǎng)所工作和與同事相處所占用的時(shí)間往往比和家人相處的時(shí)間還長(zhǎng)。因此，在一個(gè)好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個(gè)人都所希望的。如果一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，既沒(méi)有吸引力，也沒(méi)有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然導(dǎo)致大多數(shù)員工“身在操營(yíng)心在漢”的狀態(tài)。員工自己不開(kāi)心，企業(yè)又不去主動(dòng)挖掘每個(gè)員工的積極能動(dòng)性，自然不能達(dá)到人盡其材的作用。

　　已經(jīng)有很多的企業(yè)老板越來(lái)越清晰地意識(shí)到，企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)不再只是人、財(cái)、物的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。但企業(yè)歸根到底來(lái)說(shuō)也是由各種各樣不同的人所組成的。因此，如何處理好企業(yè)文化和企業(yè)員工這兩者的關(guān)系就成為了當(dāng)代老板們的一個(gè)永恒的課題。

　　老板們大都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)最核心的資源。那么，如何留住人、用好人就成為企業(yè)人力資源管理中相當(dāng)重要的一環(huán)。以相互信任和相互尊重為特征的新型勞資關(guān)系是現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)運(yùn)行較好的一種方式；愛(ài)事業(yè)、愛(ài)生活將成為凝聚員工的文化泉源。因長(zhǎng)期的合作信任來(lái)共同抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)，形成利益共同體，在充分“尊重人、關(guān)心人、成就人”的良好氛圍內(nèi)就能穩(wěn)定相當(dāng)多數(shù)有思想、有抱負(fù)的人才。

　　企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期不懈的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。老板在這方面要有遠(yuǎn)見(jiàn)，不可急功近利，追求義利統(tǒng)一才是上策。知人善任，人盡其能，避短揚(yáng)長(zhǎng)。你可以通過(guò)多種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和培訓(xùn)方式，激活現(xiàn)有的人力資源，建立公平合理、動(dòng)態(tài)、激勵(lì)、制約的人力資源管理模式，努力創(chuàng)造一種具有長(zhǎng)期服務(wù)志愿的合作型的勞資關(guān)系，誘導(dǎo)員工樹(shù)立積極主動(dòng)的合作態(tài)度，在個(gè)人利益得到保障的前提下，全身心投入企業(yè)工作中。

　　合作精神、創(chuàng)新精神是企業(yè)文化的注解。如果需要深層次挖掘文化力對(duì)技術(shù)力、經(jīng)濟(jì)力的促進(jìn)作用，則需要多方面把握員工多層次的要求，不能忽視員工思想道德素質(zhì)和科學(xué)技術(shù)素質(zhì)的提高。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的文化最能體現(xiàn)老板的世界觀。不管老板愿意不愿意，只要假以時(shí)日，企業(yè)文化就能夠體現(xiàn)出老板對(duì)事物的認(rèn)識(shí)和反映。

　　企業(yè)文化，大道無(wú)形，看不見(jiàn)也摸不著，讓不少老板感到很“虛”，不知道如何下手。企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)在哪里？如何才能夠通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？這些問(wèn)題使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變得都只是一種口號(hào)。

　　從概念上講，企業(yè)文化又稱(chēng)為公司文化，它最普遍的定義是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時(shí)，它又是受社會(huì)文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。

　　這個(gè)理論概念告訴我們，企業(yè)精神和企業(yè)管理哲學(xué)是核心，而管理哲學(xué)雖然似乎有章可尋，但必須結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)形成。企業(yè)精神更不是企業(yè)老板說(shuō)了算的，它是企業(yè)廣大員工在長(zhǎng)期的合作中形成的，并由老板有意識(shí)的概括、總結(jié)和提煉而確定下來(lái)的，目的是為了形成一個(gè)有號(hào)召力、凝聚力和向心力的企業(yè)寶貴財(cái)富。

　　有些老板整天在口頭上叫嚷著建立企業(yè)文化，其實(shí)文化就在他自己身上，自己不改變，那企業(yè)的文化再怎么建立還是會(huì)回到老板自己認(rèn)可的觀念上來(lái)。當(dāng)然，還可能有的老板會(huì)說(shuō)，自己讀書(shū)不多，沒(méi)有文化，不懂得怎樣建立企業(yè)文化。事實(shí)上，讀書(shū)少不等于沒(méi)有文化，關(guān)鍵在于自己是怎么去看待自己原來(lái)的文化，自己想怎么發(fā)展自己的企業(yè)。所以說(shuō)，要想企業(yè)進(jìn)步首先必須老板自己進(jìn)步，老板只有自己不斷地學(xué)習(xí)充電，不斷地接受新事物，不斷地變革自己，那才會(huì)有真正向上的，凝聚全體團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)告訴我們，只有那些贏得大多數(shù)員工獻(xiàn)身精神的企業(yè)才會(huì)生存下來(lái)。因此，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，你最迫切需要的是通過(guò)企業(yè)文化激勵(lì)制度潛移默化地改善有可能影響員工工作熱情的因素，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，建立雙向互動(dòng)溝通渠道，消除彼此存在的分歧，建立一個(gè)企業(yè)和員工共贏的利益共同體。

　　三、告訴你一個(gè)激勵(lì)的期望值理論

在一些企業(yè)里，老板越來(lái)越不明白，越來(lái)越困惑，越來(lái)越感到為難。為什么過(guò)去一個(gè)小時(shí)能完成的任務(wù)現(xiàn)在有時(shí)一天也完不成？為什么以前布置的工作大家二話不說(shuō)就是一個(gè)干字，而現(xiàn)在卻處處講條件？為什么以前干凈的公共區(qū)域現(xiàn)在變得臟了？為什么上個(gè)月發(fā)了獎(jiǎng)金沒(méi)有能激勵(lì)員工們的斗志和鼓舞他們工作的積極性，卻產(chǎn)生了很多糾紛？出現(xiàn)這樣的困惑的時(shí)候，很多老板一般不從自己身上找原因，而認(rèn)為是員工們素質(zhì)下降了，心里有了惰性。于是，有的老板開(kāi)始訓(xùn)斥部下，有的采取了換崗的方式，還有的老板干脆炒員工的魷魚(yú)。但是，這些方式好像都沒(méi)有起到相應(yīng)的作用。

　　其實(shí)，當(dāng)老板的不能光靠經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人的想法來(lái)管理企業(yè)和員工，更重要的是要有理論的指導(dǎo)。在這兒就告訴你一個(gè)期望值理論。這是個(gè)很有價(jià)值的理論，它告訴你怎樣去激勵(lì)員工的方法。提出和闡明這種理論的人之一是心理學(xué)家維克托.弗洛姆（VictorH．Vroom）。他認(rèn)為：?jiǎn)T工要是相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到做什么有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)受到激勵(lì)去認(rèn)真工作以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。這個(gè)理論可用公式表述為：激勵(lì)力＝效價(jià)×期望率

　　如此可以看出，促使人們?nèi)プ瞿臣�事的激�?lì)力依賴(lài)于效價(jià)和期望率。當(dāng)一個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)認(rèn)為是無(wú)足輕重時(shí)，效價(jià)為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)反而對(duì)自己不利時(shí)，效價(jià)是負(fù)的。這兩種結(jié)果都不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)力。

　　1967年，弗洛姆做出了成績(jī)對(duì)滿足影響的一種理論模式，這種模式的具體內(nèi)容是，一個(gè)人在做出了成績(jī)后，可得到兩類(lèi)報(bào)酬：一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等；另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬。即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要，但一個(gè)人的成績(jī)，特別是非定量化的成績(jī)往往難于以工資、地位、提升等報(bào)酬來(lái)精確衡量，而內(nèi)在報(bào)酬所對(duì)應(yīng)的是一些高層次需要的滿足，這個(gè)報(bào)酬是與工作成績(jī)是直接相關(guān)的。也就是說(shuō)，一個(gè)人要把自己所得到的報(bào)酬同自己認(rèn)為應(yīng)該得到的報(bào)酬相比較。如果他認(rèn)為相符合，他就會(huì)感到滿足，并激勵(lì)他以后更好地努力。如果他認(rèn)為自己得到的報(bào)酬低于“所理解的公正報(bào)酬”，那么，即使事實(shí)上他得到的報(bào)酬量并不少，他也會(huì)感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

　　這一理論告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足，并從滿足→獎(jiǎng)勵(lì)→績(jī)效→努力再到激勵(lì)的良性循環(huán)中，這個(gè)過(guò)程取決于獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容、獎(jiǎng)懲的制度、企業(yè)組織的分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、老板的管理水平、企業(yè)考核的公正性、老板的工作生活作風(fēng)以及個(gè)人心理期望等多種綜合性因素。

　　弗洛姆的期望理論也告訴我們，一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)作用的大小取決于兩個(gè)因素：期望值和效價(jià)。只有期望值和效價(jià)都很高的時(shí)候，激勵(lì)作用才會(huì)大。

　　當(dāng)老板的在給員工設(shè)定激勵(lì)目標(biāo)時(shí)，也要因人而異，就是要在充分掌握自己?jiǎn)T工的個(gè)人特點(diǎn)資料的前提下去進(jìn)行，切勿眉毛胡子一把抓，那可就會(huì)畫(huà)虎不成反類(lèi)犬了。

　　四、物質(zhì)刺激不是最好的激勵(lì)方式

　　物質(zhì)需求的滿足是必要的，但是既使獲得滿足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。

　　一位心理學(xué)家在描述激勵(lì)的作用時(shí)說(shuō)：人在無(wú)激勵(lì)狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%-30%；在物質(zhì)激勵(lì)的狀態(tài)下能發(fā)揮自身能力的50%-80%；在得到適當(dāng)精神激勵(lì)的狀態(tài)下，能將自己的能量發(fā)揮80%-100%，甚至超極限地發(fā)揮。物質(zhì)激勵(lì)到一定程度會(huì)出現(xiàn)邊際遞減現(xiàn)象，而來(lái)自精神的激勵(lì)會(huì)更持久、更強(qiáng)大。

　　權(quán)威專(zhuān)家認(rèn)為，人在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：

　　成就需要——爭(zhēng)取成功，追求成功之后的個(gè)人成就感。這種需求使員工強(qiáng)烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。

　　權(quán)力需要——這種需求使員工在競(jìng)爭(zhēng)性中追求出色的成績(jī)，使自己的地位與自己的才能相稱(chēng)，影響或控制他人且不受他人控制的需要。

　　親和需要——尋求被他人喜愛(ài)和接納的一種愿望。

　　老板了解了激勵(lì)的作用和人在工作時(shí)的精神需求，就可以有的放矢的制定相關(guān)制度和運(yùn)用相關(guān)手段來(lái)發(fā)揮你的員工的工作積極性。這在管理上被稱(chēng)為“激勵(lì)機(jī)制”。

　　不同的企業(yè)有不同的激勵(lì)機(jī)制。很多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制起不到應(yīng)有的作用，那是因?yàn)槠髽I(yè)老板不懂得如何靈活運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)方法，如何將那些靜態(tài)的激勵(lì)制度，也就是企業(yè)管理制度、獎(jiǎng)金制度、處罰條例等等轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的激勵(lì)機(jī)制。但現(xiàn)實(shí)中，這些靜態(tài)制度的使用必須要隨著環(huán)境、事實(shí)的變化而因勢(shì)利導(dǎo)，成為動(dòng)態(tài)的機(jī)制，才能最好地發(fā)揮出他的效應(yīng)。

　　報(bào)酬：?jiǎn)T工的工作動(dòng)力來(lái)源于兩個(gè)方面，第一是自己的付出和收入成正比，這是最基本的，也是對(duì)他工作積極性的最初級(jí)影響；第二就是相對(duì)平衡報(bào)酬的影響。他會(huì)自己從周?chē)�同事或者社�?huì)環(huán)境里可比較人員的綜合付出和收入比例結(jié)果來(lái)跟自己的進(jìn)行比較，如果老板有一些偏心或者吝嗇，他就會(huì)感到不公平，就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生抵觸，用消極、應(yīng)付、逆反的態(tài)度來(lái)對(duì)待你給他的工作。這樣說(shuō)來(lái)，你的損失可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于你發(fā)給他的那點(diǎn)薪酬啊。所以，要想給下屬創(chuàng)造一個(gè)公正公平的環(huán)境，讓他們有一種責(zé)任感、安全感、滿足感、自豪感，首先就要有一個(gè)合理適當(dāng)?shù)男匠牦w系，保持企業(yè)按勞分配原則的平穩(wěn)性，才能讓員工感到跟著你這樣的老板不會(huì)吃虧。

　　獎(jiǎng)勵(lì)：把錢(qián)花到刀刃上才能達(dá)到最好的獎(jiǎng)勵(lì)效果。

　　獎(jiǎng)勵(lì)不能太隨意。一些私企老板，特別是那些家族式企業(yè)老板經(jīng)常忽略或根本沒(méi)有一個(gè)固定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，通常是老板一高興，就發(fā)布獎(jiǎng)勵(lì)決定，當(dāng)時(shí)可能起到了某種激勵(lì)效果，但無(wú)法長(zhǎng)久維持員工真正的工作熱情，甚至可能因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)不均等因素引發(fā)出一些員工的心理不平衡，產(chǎn)生出一些反效應(yīng)。

　　獎(jiǎng)勵(lì)包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和晉升獎(jiǎng)勵(lì)。想達(dá)到有效的獎(jiǎng)勵(lì)效果，首先要制定一個(gè)全面、公正、可行的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，并詔告全體員工，這樣才能真正起到激勵(lì)的效用。現(xiàn)在有的私企老板給員工發(fā)獎(jiǎng)金，總習(xí)慣偷偷摸摸的，美其名曰：發(fā)紅包。其實(shí)這不是一個(gè)好的方式。紙包不住火，別以為這樣做員工就不知道你在厚此薄彼。獎(jiǎng)要服眾，就要做的光明正大。還有，別讓獎(jiǎng)金成為員工的一種有形無(wú)形的固定收入，那樣的話，它的激勵(lì)作用也就失去了。

　　培訓(xùn)：“享受培訓(xùn)就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)”，這是當(dāng)今白領(lǐng)打工一族中流行的一個(gè)口號(hào)。對(duì)于企業(yè)，培訓(xùn)的目的是為了更為有效地發(fā)展員工，從而提高員工的工作效益；對(duì)于員工，培訓(xùn)則是他個(gè)人提升的一個(gè)渠道，也是他個(gè)人資本增值的一種體現(xiàn)。這樣說(shuō)來(lái)，培訓(xùn)應(yīng)該是企業(yè)與員工雙贏的一種投入。所以，培訓(xùn)在當(dāng)今已經(jīng)被列入企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的一項(xiàng)重要手段。顯在的培訓(xùn)，如知識(shí)技能培訓(xùn)，員工素質(zhì)培訓(xùn)等主要對(duì)年輕且正在成長(zhǎng)的員工更有吸引力，對(duì)于那些已經(jīng)有一定成就的、有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的員工來(lái)講，老板的個(gè)人魅力和公司的規(guī)模與前景是潛在的培訓(xùn)引導(dǎo)力量，老板威望越高，公司的規(guī)模越大，其潛在的作用越大。所以培訓(xùn)的另一層意思也包括老板自己的培訓(xùn)。

　　授權(quán)：授權(quán)是企業(yè)從低級(jí)向高級(jí)管理階段發(fā)展的必然結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)由具體“管事”向高級(jí)“管人”的轉(zhuǎn)變。授權(quán)的本意是將老板從繁雜的事物中分離出來(lái)，將手中的權(quán)利和任務(wù)交給部屬去支配和完成，老板僅提供極少的指導(dǎo)或必要的支持。

　　優(yōu)秀的員工需要合適的平臺(tái)才能發(fā)揮得更好，你的部下不要老是站在你的陰影之下，更不能長(zhǎng)期庇護(hù)在你的羽毛下。三株公司吳柄新總裁有句名言：“是老虎就給他個(gè)山岡守著，是猴子就給他棵樹(shù)抱著”。現(xiàn)代授權(quán)的意義不單純是一種晉升，也是對(duì)員工的信任。

　　授權(quán)必須建立在公開(kāi)的程序和相應(yīng)的制度上面，否則授還不如不授。授權(quán)一定要公開(kāi)和公正，口說(shuō)無(wú)憑，立字為證，這樣才能使被授權(quán)人真正行使權(quán)利。

　　處罰：國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。處罰是對(duì)于公司內(nèi)部“家規(guī)”的維護(hù)。罰是必須的，千萬(wàn)不可在人情面前打折，打一次折，處罰的價(jià)值就永遠(yuǎn)不能升值了。處罰不是目的，目的是杜絕以后類(lèi)似狀況的發(fā)生。做老板的藝術(shù)是想辦法讓冷漠的罰單也變得人情味一點(diǎn)，化消極被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成正面激勵(lì)。

　　激勵(lì)的手段千變?nèi)f化，激勵(lì)的目的只有一個(gè)，用什么樣的方式去激勵(lì)將是老板畢生要研究的課題。

　　五、信任是最廉價(jià)又收效最高的激勵(lì)

　　激勵(lì)的目的是追求利潤(rùn)的最大化和建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，吸引并留下優(yōu)秀的人才。但作為包容與信任這么一個(gè)并不深刻的激勵(lì)手段，為什么往往被一些老板忽視呢？很簡(jiǎn)單，這來(lái)自于一些人對(duì)人性的曲解，把人性定性為貪婪的、自私的，以為老板與員工是靠物質(zhì)與利益的誘惑來(lái)獲取彼此利益的平衡與共享，忽略了精神這種人性的高層次的需求，在潛意識(shí)中將員工放在被動(dòng)的位置上，企圖用一種外在驅(qū)動(dòng)力，如強(qiáng)制、督促或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等來(lái)挖掘其才智。其實(shí)，如果你懂得利用員工的內(nèi)驅(qū)力，也就是熟知員工自身的需求和工作的動(dòng)力，滿足他們就會(huì)變得簡(jiǎn)單一些，或許還不需要你付出更多的成本。

　　事實(shí)上，高工資、高獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利等手法只是滿足人性最初期、最原始的本性，能喚起人最光輝、最有價(jià)值、最寶貴的忠誠(chéng)與創(chuàng)新的還是包容與信任，這是不能被冷落更不能放棄的最好的綠色激勵(lì)。

　　信賴(lài)是力量的源泉，是留住員工的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國(guó)通用汽車(chē)公司，日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷(xiāo)售方面的奇才，力邀他來(lái)豐田公司擔(dān)任汽車(chē)銷(xiāo)售的重任，神谷正太郎深受感動(dòng)，放棄了“通用”高于“豐田”4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷(xiāo)售部就職，由于豐田喜一郎對(duì)他無(wú)比信賴(lài)，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車(chē)銷(xiāo)售中。豐田喜一郎去世后，他又為報(bào)答豐田家族，推舉其長(zhǎng)子豐田章一郎學(xué)習(xí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，對(duì)待章一郎就象對(duì)待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關(guān)懷備至，又嚴(yán)格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長(zhǎng)晉升為社長(zhǎng)。

　　對(duì)于員工，最重要的不是他是什么，而是老板把他當(dāng)作什么。你給他信任多少，他就會(huì)給你回報(bào)多少。有一副對(duì)聯(lián)是這樣寫(xiě)的：“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)不行，就不行，行也不行”。信任他人，不僅能有效的激勵(lì)人，更重要的是能塑造人。在人與人之間相互信任的氛圍中，彼此可以無(wú)憂無(wú)慮，無(wú)牽無(wú)掛，思維空前的放松與活躍，盡情發(fā)揮自己的聰明才智。在這種環(huán)境下，人性會(huì)更趨于善良，更展現(xiàn)出光明。當(dāng)心底產(chǎn)生出不光明的念頭時(shí)，都會(huì)讓人自慚形穢。這種境界是物質(zhì)激勵(lì)無(wú)法達(dá)到的。

　　當(dāng)然，給人以信任也需要智慧，需要膽略，還需要胸懷，需要勇氣，更需要執(zhí)著。

　　在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕扣。那里的員工包括最基層的店員都被稱(chēng)為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。這是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國(guó)最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。

　　同時(shí)，信任又不是無(wú)原則地不管，不是放任，不是盲目地理解與認(rèn)可，不能有問(wèn)題視而不見(jiàn)，也就是說(shuō)“授權(quán)不等于放權(quán)，放權(quán)不等于棄權(quán)”。千萬(wàn)別被員工看成是好欺騙、好糊弄的“慈善”老板。這樣的“包容”不是包容，是縱容、是無(wú)能，也是滋生腐敗與個(gè)人邪念的溫床。看什么都是問(wèn)題，看什么人都值得懷疑，不行；看不到問(wèn)題，什么都隨他去，更不行。要敢于看到問(wèn)題，并準(zhǔn)確判斷其本質(zhì)，然后多角度地理解，恰到好處地予以扭轉(zhuǎn)和斧正，才能取得好的效果。

　　六、細(xì)節(jié)可以激發(fā)員工工作的興奮點(diǎn)

　　贏得員工合作的最佳方式之一,就是為他們指明一個(gè)奮斗的目標(biāo)和方向。如你能為員工激發(fā)一個(gè)興奮點(diǎn),他們肯定會(huì)死心塌地地追隨你。
心理學(xué)家把促使員工產(chǎn)生干勁的因素分為兩類(lèi)：促進(jìn)的因素與保障的因素。

　　保障因素是地基,它包括工資、雇用保障、工作條件等。這些條件太差,員工的工作干勁就會(huì)急劇下降。但僅有保障因素而缺乏促進(jìn)因素也是難以發(fā)揮作用的。當(dāng)保障因素達(dá)到滿足后,真正起作用的就是促進(jìn)因素。充實(shí)生活內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值等都是引發(fā)員工干勁的促進(jìn)因素。如果將保障因素比作是房屋的地基的話,上面必須要有房屋,這個(gè)房屋即是促進(jìn)因素。

　　由此可見(jiàn):工資過(guò)低會(huì)影響干勁,但提高工資未必就會(huì)提高干勁。

　　伊索寓言中有這樣一則故事:太陽(yáng)和北風(fēng)打賭,看誰(shuí)能先讓行人把大衣脫去。于是,太陽(yáng)用它溫暖的光輕而易舉地使人們脫下大衣。而北風(fēng)使勁地吹,反而使行人的大衣裹得更緊。

　　太陽(yáng)與北風(fēng)的故事向我們昭示了這樣一個(gè)道理:對(duì)員工要像太陽(yáng)那樣,用溫暖去感化他們,讓他們自覺(jué)地敞開(kāi)心扉。如果像北風(fēng)那樣使勁地吹,一味地強(qiáng)制逼壓,反而會(huì)使他們始終對(duì)你心存戒備。“良言一句三春暖，惡語(yǔ)傷人六月寒”。

　　人與人相處,總要有一方先敞開(kāi)胸懷,誠(chéng)心誠(chéng)意地接納他人。如果彼此之間不能坦誠(chéng)相待,各自懷疑，就別指望會(huì)有互相理解、彼此真誠(chéng)合作的那一天。要想與員工保持良好的關(guān)系,老板就應(yīng)首先打開(kāi)胸襟,主動(dòng)向員工表示友好,用自己的誠(chéng)意去換取員工的真誠(chéng)。

　　就生產(chǎn)效益和工作滿足感而言,參與計(jì)劃的一方比不參與的一方要高得多。所以，你要學(xué)會(huì)讓員工參與決策,激發(fā)他們的積極性。老板如果總是自己一個(gè)人制定計(jì)劃,把員工視為手腳來(lái)使喚,表面看來(lái)某個(gè)階段似乎效果不錯(cuò),但事實(shí)上卻并非如此。建議你至少在計(jì)劃的完成階段,引導(dǎo)員工參與計(jì)劃比較容易收到理想的效果。為此,在你決定“大綱”后,就應(yīng)當(dāng)把撰寫(xiě)細(xì)節(jié)的任務(wù)委托給員工，讓員工感到自己受到了老板器重，心里自然就會(huì)高興。

　　我們通常把臺(tái)風(fēng)的中心通常稱(chēng)為臺(tái)風(fēng)眼。臺(tái)風(fēng)以臺(tái)風(fēng)眼為中心急速旋轉(zhuǎn)向前,席卷一切，這是一種巨大的綜合能量。調(diào)動(dòng)員工干勁,加強(qiáng)動(dòng)機(jī)誘導(dǎo),營(yíng)造充滿活力的環(huán)境,實(shí)際上就是一種氣勢(shì)。要營(yíng)造成這種氣勢(shì),你首先應(yīng)該使自己成為全速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心,以此帶動(dòng)大家,形成巨大的能量。你可以從一些細(xì)節(jié)做起，比如早晨最好比員工們?cè)绲揭恍�，親切地向大家問(wèn)候一聲“早上好！”下班就不一定太晚，因?yàn)槟憷习宀蛔撸�有些員工也不敢走，表面看上去你的員工責(zé)任心很強(qiáng)，但久而久之就會(huì)引大多數(shù)發(fā)員工的厭惡情緒。在工作時(shí)，你要精神飽滿,干脆利落，努力做好每一項(xiàng)工作的同時(shí),也要考慮下一段時(shí)間要做的工作。時(shí)間空余時(shí),應(yīng)主動(dòng)同員工打招呼,問(wèn)問(wèn)“怎么樣”,聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)。

　　當(dāng)老板就要這樣分秒不停地全速運(yùn)轉(zhuǎn),你這樣做了嗎？

　　七、激勵(lì)，要“一碗水端平”

　　公平是激勵(lì)效果好壞的一個(gè)重要因素，也是影響員工工作積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)直接因素。關(guān)于激勵(lì)方法的公平理論論為：當(dāng)一個(gè)人因付出了勞動(dòng)或做出了成績(jī)而取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。他要通過(guò)種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否公平合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。

　　比如一個(gè)人對(duì)他每月500元的工資本來(lái)很滿足，但當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有人跟他相類(lèi)似的工作而得到比他多10元的工資時(shí)，他就可能會(huì)產(chǎn)生不公平感。如果員工覺(jué)得他所獲的報(bào)酬不公平時(shí)，就可能對(duì)企業(yè)和老板產(chǎn)生不滿，必然降低工作產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，甚至離開(kāi)你的企業(yè)；如果員工覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他就可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果員工認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比心理期望的公平報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。問(wèn)題的癥結(jié)在于，很多時(shí)候員工可能對(duì)自己的貢獻(xiàn)和別人取得的報(bào)酬估計(jì)過(guò)高。這也是最讓老板無(wú)可奈何的問(wèn)題。

　　員工如果對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了某些不公平感一般可能還會(huì)忍耐一個(gè)時(shí)間，他們心里總是期望會(huì)通過(guò)時(shí)間來(lái)促使現(xiàn)象得到糾正。但是，這種不公平感時(shí)間長(zhǎng)了，往往可能會(huì)在一樁明顯是件小事的處理上引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如，一個(gè)員工因上班遲到受到批評(píng)，本來(lái)是可以接受的，但如果他已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間在一種不公平感的心態(tài)下工作，就可能會(huì)因此而產(chǎn)生一種激烈的逆反和對(duì)抗心理，甚至在沖動(dòng)下辭職，給工作造成損失和不利的影響。

　　一些機(jī)構(gòu)的調(diào)查和試驗(yàn)結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過(guò)低而產(chǎn)生的，在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。

　　公平理論給了我們一些重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管總會(huì)有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，這是非常重要的。要想辦法引導(dǎo)員工用正確的觀點(diǎn)和方法去比較，而不是回避這些問(wèn)題。要幫助員工樹(shù)立正確的公平觀，告訴員工絕對(duì)的公平是不存在的，由于個(gè)人素質(zhì)、學(xué)歷、能力的不同，差異的存在正是一種公平的整合，每個(gè)人不要盲目攀比。同時(shí)，老板自己也要力求在企業(yè)內(nèi)“一碗水端平”。

　　為了避免員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，老板應(yīng)該采取各種行之有效的手段，在企業(yè)中營(yíng)造公平合理的氣氛，使員工在主觀上產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)的公平感。如有的企業(yè)就采用工資保密的辦法，雖然這不見(jiàn)得是一個(gè)很合理的方式，但至少還是暫時(shí)避免了員工因互相比較而產(chǎn)生的不公平感。

　　八、激勵(lì)，不要吝嗇你對(duì)員工的贊美

　　一個(gè)參加賽跑的小孩被身邊的人一一超過(guò)去了。跑到終點(diǎn)，父母擁抱著他，親吻著他的臉蛋，還由衷地贊賞著他：你能拚命地跑到盡頭，已經(jīng)非常棒了。汗水淋漓的孩子臉上，綻開(kāi)了笑意。

　　接受贊美，是每個(gè)人都想要的；給與坦誠(chéng)的贊美，也是惟有人類(lèi)才具備的天賦和美德。

　　做老板如果能認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，你與員工之間如果都能以這種坦率和信任而相互激勵(lì)，你的員工就能與你互相胼手胝足、同心協(xié)力，把企業(yè)帶入一個(gè)良性發(fā)展向上的境界。

　　人類(lèi)社會(huì)是個(gè)互相幫助的社會(huì)。人與人之間互相扶持，互相鼓勵(lì)，必能維持積極向上的生活并成就日益發(fā)展的事業(yè)。老板若要想和員工相處融洽和諧，最重要的，莫過(guò)于以睿智的心靈，去了解和發(fā)現(xiàn)員工們各自的長(zhǎng)處與短處，以和藹溫煦的心情去贊美員工的長(zhǎng)處，讓員工的優(yōu)點(diǎn)得到充分的發(fā)揮，也讓他在企業(yè)中的工作熱情和積極性得到充分的調(diào)動(dòng)。

　　有些老板通常總基于自己的立場(chǎng)來(lái)考慮事情，工作時(shí)總會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生必求其完美無(wú)缺的期望。事實(shí)上，人不是神，要求他人做到盡善盡美、全知全能，是最愚蠢的事。嚴(yán)以求人，只責(zé)備對(duì)方的人固然愚蠢；妄自尊大、自命不凡者更是不智。

　　想多受惠，就得多給予。給予不單單是指物質(zhì)，更包括精神。老板要善于挖掘人性的真善美的一面，并能適時(shí)地在員工面前表達(dá)出來(lái)。讓聰慧過(guò)人者施展其才能，讓心地善良者奉獻(xiàn)其溫和態(tài)度，讓飽學(xué)之士憑借其學(xué)問(wèn)。當(dāng)每個(gè)人的智慧與力量，都穩(wěn)固地結(jié)合在一起時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生人與人之間的互相依賴(lài)，也會(huì)產(chǎn)生企業(yè)與員工之間的相互依賴(lài)。彼此有了依賴(lài)，才能敞開(kāi)心扉，而心扉打開(kāi)后，彼此才能產(chǎn)生信任。這樣匯眾人之智而成的大智慧，加上努力工作的態(tài)度，自然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法估量的收益。